从特斯拉到机器人:真正的需求在哪里?

 公司新闻     |      2021-09-15 01:21

  在科技和商业界一向以惊世骇俗作风出名的特斯拉公司总裁—埃隆·马斯克,在2021年8月再次用行动震撼了业界。马斯克宣布,特斯拉即将在2022年推出一款人形机器人——“Optimus”。同目前世界主流机器人厂商以实用功能为核心的定位不同,Optimus就像是将科幻电影中的角色变成了现实——1.72米高,完全的人类形态,拥有人工智能,且能够服务人类。

  如同马斯克之前创业的电动车、X-Space飞船等领域一样,Optimus立即招致了来自机器人和自动化产业界的讨伐及嘲笑。著名的机器人研发机构波士顿动力公司公开批评马斯克:“波士顿动力公司除了研发阿特拉斯(一款著名的双足拟人机器人),从未将其描述为任何东西,它(阿特拉斯)只不过是推动机器人尖端的一种方式:它甚至从未接近商业部署……波斯顿动力已经为阿特拉斯工作了十多年,马斯克认为他可以在一年内超越我们是多么可笑。”机器人工程专家,英国中央兰开夏大学教师卡尔·贝瑞也表示:“马斯克的演讲听起来类似夸大其词的炒作,目前机器人领域的重点是在制造业流水线中部署符合实际需要的机器人和人工智能系统,而不是寻求制造复杂的机器。”

  马斯克反对者们的共识在于:一个“复杂的,高度拟人化”的机器人已经被人类几十年的探索证明只是一个缺乏实际需求的,昂贵且无用的“玩具”;机器人,人工智能乃至任何超越寻常的技术研发,都应该围绕真正可落地的商业化需求来展开。也许Optimus类似于X-space飞船或脑机接口等炫酷技术,在将来可能取得惊人的突破,但离开了巨额烧钱投入和实际需求,这些看起来震撼业界的“噱头”技术路线不可能持续。

  被誉为“钢铁侠”的埃隆·马斯克即使在硅谷也被认为是极端追求技术的怪咖,在马斯克看来,一切商业问题在技术面前都不是问题。从马斯克创立的电动汽车公司特斯拉的发展,可以一窥技术优势带动商业化落地的路径。

  特斯拉公司于2003年由马丁·艾伯哈德和马克·塔彭宁创建,马斯克在2004年通过领投A轮融资的方式加入公司,并通过后续收购实现对特斯拉的控制。

  在马斯克入主特斯拉的前后,电动汽车在当时看起来完全不像一个拥有未来和“商业需求”的“好生意”:燃烧汽油的汽车及市场正处于发展的巅峰;传统的宝马、大众、丰田等巨头把持了全世界从高端跑车到大众家用车的全部市场;从高性能的跑车到家用化的紧凑型车,成熟的产品已经完全覆盖了消费者的任何一丁点需求;电动汽车受制于性能和基础配套设施的缺乏,形成了令尝新者望而却步的壁垒和障碍。更重要的是,马斯克和特斯拉在此前完全没有任何汽车的从业经历和经验。

  虽然不能带来从业经验,但马斯克却给特斯拉输入了自身特立独行的个性和精神:对技术的狂热偏执,以及“不顾一切地前进”的风格。在马斯克看来,巨大的行业进入壁垒、已经稳固的市场格局和客户需求、几乎不可撼动的竞争对手在技术性能面前都是虚幻,特斯拉和电动汽车要想生存只需要关注一点:自身产品的技术和性能可否取得足够的进步和优势,只需攻破技术的桎梏,其余商业问题都可解决。

  因此,马斯克将其之前在互联网等领域的产品和技术思维运用到了特斯拉之上,不同于传统的汽车产品,特斯拉将电动汽车的研发归纳为数个关键性的性能指标:作为交通乘用载具的安全、距离、速度、操控和坐乘体验。电动汽车之所以之前未能发展,核心的原因在于在关键性能指标上并不能击败传统的燃油汽车,特斯拉要想在商业上立足,必须在技术上“不顾一切地前进”。

  因此,特斯拉在技术上首先突破了“三电”技术的性能,即电池、电机和电控。电池的性能提升解决了电动汽车续航里程和距离的劣势;电机性能赋予了电动车极优的加速性能和速度优势;而电控技术和电机一起,给予了特斯拉电动车极其优异的操控性能和客户体验。围绕“三电”核心技术指标的优势突破,结合创新性地附加OTA在线升级、信息化服务和自动驾驶等技术功能,特斯拉打造了Model3/Y等系列涵盖高端和消费品级别的电动车产品,一举打开了传统的汽车消费市场,实现了对传统汽车市场颠覆性的创新突破。

  特斯拉的成功似乎验证了马斯克的哲学:传统的“护城河”及商业壁垒并不是不可克服,只要在核心技术和关键性能上实现突破,商业化落地就会迎刃而解。

  作为一个技术驱动的,面对C端消费者市场的创新产品,特斯拉的崛起路径同样可以在中国找到一个可参照的案例,即世界级无人机产品独角兽——深圳市大疆创新科技有限公司。大疆无人机已经牢牢占据了全球和中国消费级无人机产品市场超过70%的市场份额,是消费级无人机领域的全球技术领先者。

  大疆在2006年创立之初,面对的情势同特斯拉面对的环境较为类似:完全没有消费市场客户需求。当时的无人机是一个面对B端客户的,规模极其有限的小众市场,既缺乏技术升级空间,也没有足够的市场空间潜力。在2010年以前,无人机主要用于军事、勘测、农业、航拍等用途,消费市场的无人机需求完全不存在。

  对于大疆创始人汪滔和他的团队来说,“找到用户需求”把产品卖出去是一个难比登天的任务。但汪滔和大疆团队很快意识到,与其坚持去寻找无人机的消费者“商业化需求”在哪里,不如专注在无人机的技术性能上,通过提升无人机的技术性能来打开市场。之前仅用于专业领域的无人机如果需要向普通消费者推广,首先是要解决无人机的三大性能:操控性,安全,成本。普通消费者如果要能“玩得起”无人机,产品必须满足消费者易操控,易上手和安全可负担的要求,才能在“可飞”的基础上实现更多应用,从而吸引更多的消费者购买。

  汪滔和大疆的初始团队的优势即拥有专业的无人机飞行控制系统和软件开发能力。因此大疆并没有去花精力去打造“合适的应用场景”,而是专注于小型无人机的飞行稳定性能、可操作性能、安全可回收及可负担的成本这四个核心性能。2013年,大疆发布首款消费类无人机——大疆Phantom 1号,这是世界上首款可用于空中拍摄的小型Ready-to-Fly垂直起降、一体化多旋翼飞行器,拥有智能方向调控、失控返航、低电压保护等功能,用户无需任何调试即可实现飞行。一经推出,即在无人机兴趣爱好群体中获得高度认可,一些尝新玩家迅速带动了更多的潜在客户购买并培养了初步的客户受众。

  大疆在后续将全部的精力用于产品研发和技术升级,不断投入在无人机的核心性能指标——飞行性能,操控性能,成本安全三方面,通过迅速产品迭代以远超竞争对手速度发展。在核心性能提升的过程中,大疆根据客户的实际需要,在附加的功能性能上进一步提升产品的价值——拍照/摄像性能,飞行操控的智能化,自动化编程飞行等。2016年大疆正式发布Mavic系列无人机,相比Phantom 4功能更加强大。该系列配备4K三轴增稳云台,同时支持高控制精度作业和一键拍摄3200万像素球形全景模式;搭载Flight Autonomy系统,可实现更精准的智能避障;续航时长由原来的10分钟增加至34分钟,WIFI图传距离可达4公里。

  在消费市场上取得极大成功后,大疆才推出面对能源、救灾、农业、测绘等专业领域的工业和行业用无人机产品,并凭借在消费市场发展积累的技术优势迅速打开产业市场。大疆也因此成为了独一无二的“先消费后工业”的无人机产品演化路径。

  观察大疆起步到成为独角兽的过程,前期“不存在”的消费需求和模糊不清的产品定位并没有成为大疆的关注焦点或桎梏。大疆始终关注技术性能的研发提升,通过制造一个“傻瓜式”的易操控、飞行稳定、安全可靠的飞行平台,在核心性能的基础上发展出了涵盖航空拍摄、实时记录、飞行娱乐、智能飞行等延伸功能。就如同消费者赞誉大疆无人机是一款“可飞行的单反照相机”一样,一个从无到有的爆款产品并不是先寻找“功能应用”,而是在操控和飞行等核心性能提升到足够强悍的情况下,市场才会打开,需求和价值会跟随而来。

  从电动车,无人机,苹果手机等消费端爆款技术产品的诞生案例可以看出些什么?也许产品研发决策上的一些套路并不是所有的时候都能适用,“客户需求和商业价值至上”也并不是一定要顶礼膜拜的金科玉律。

  互联网经济和产品经理模式的热潮推动了聚焦、围绕客户需求研发产品并推进公司战略的盛行思维。当公司需要决定开发什么样的产品时,“目标客户是谁,客户需要什么,客户喜欢怎么用”的哲学三问成为了所有产品经理乃至管理层必须要遵循的铁律。但事实真的如此吗?在人群中把目标客户找出来,绞尽脑汁设想客户的需求,在头脑风暴中揣摩用户的偏好,真的可以创新出伟大的产品吗?至少马斯克绝不这么认为。

  也许之前对“客户需求”的固有理解是偏差的,至少是琐碎于细节和陈旧的。真正的“需求”不是沉迷于在某个特定的场景怎么使用手机或用无人机来做什么具体的事情。人类最底层的需求应该回归至对性能的提升和追求:跑得更远、飞得更快、消耗得更少、更快捷、更聪明、更强大、更有趣、更人性等等。在马斯克看来,商业的本质是帮助人类去实现这些伟大的成就和极限,不是去设计一个更复杂的手机,而是帮助人们更快捷和效率地处理信息;不是去设计一款更酷的汽车,而是帮助人们跑得更快更方便;探空火箭和飞船的目标也不是什么商业模式,而是在追求人类探索边界极限这一终极目标。

  当将商业追求聚焦于将人类可实现的性能推向局限,真正的创新才有可能诞生,而不是沉迷于在原有的市场中去寻找“客户潜在的需求”。需求是不可能创新出来的,过于追求“用户在哪、用户要什么、用户想怎么要”的哲学三问,只能将商业行为滞留在原有的格局中追求内卷。正如汽车巨头T·J·福特说的:“如果我去问客户需要什么,得到的答案一定是一辆更好的马车。”过度追求客户需求,福特公司也许至今仍然会在设计一款“更加符合客户需求和偏好”的新款马车Plus,马斯克会直接拍醒你:别扯了,我们来做一个更强大的新玩意颠覆这一切。

  回到开头的命题,马斯克和其他机器人参与者的本质区别在哪里?当人工智能及机器人发展起来的时候,从业者和资本一直关注在“AI和机器人到底可以用来干什么?”的套路中。从语音识别、图像识别、自动翻译和自动驾驶,人工智能的创新者和投资者一直试图在寻找“这个场景的市场规模有多大”;“这个市场的用户付费意愿有多强”的正确答案。机器人公司则同样一直在寻找一个可以大规模实现机器人购买应用的客户场景。也许在马斯克眼里,这都是舍本逐末,机器人和人工智能真正的需求,是“创造人类和智慧”。Optimus和马斯克的目标,可能是不断向创造一个真正的“人类”的极限前进。如果一个真正拥有人类智慧的机器人被创造出来,哪怕只有人类3岁的智慧水平,市场也一定会在匹配一个合理的价格后激发出巨大的需求和购买行为。

  追求性能和技术的极限突破才是“颠覆式创新”的终极奥义。著名投资人沃伦·巴菲特的座右铭是:我只投资那些拥有“护城河”的公司。“护城河”是什么,即是一个公司可以用于阻挡竞争对手的壁垒和优势,包括独特的资源占有、品牌忠实度、规模化的成本优势、对目标市场用户的覆盖等。一个公司所谓的“护城河”即是通过上述商业壁垒形成的垄断优势。当竞争者仍然沉迷在怎么发掘现有客户的新需求,如何更好吸引客户上时,它仍然是在挑战行业头部企业的“护城河”,这也是巴菲特能够长盛不衰的投资诀窍。但马斯克的做法是利用技术和性能的突破,创造一个新的市场,颠覆和填平“护城河”。当然这确实很难,所以才需要“不顾一切前进”的精神,但当你真的希望用创新来颠覆竞争格局的时候,这也许是唯一可行的道路。

  Optimus机器人很可能在最后并不能如理想般成功,但也许在马斯克和追求挑战技术极限的创新者面前,才真正展开了星辰大海。